国务院 医院绩效考核流程再造
沐浴晖
[摘要]绩效考核是绩效管理的核心环节，而在这一环节中，很多中小企业由于种种原因，无法使绩效考核成为企业发展的有效动力。文章以研究南通某税务师事务所这个案例出发，分析该企业绩效考核的现状，并根据现状提出绩效考核流程的再造来解决该企业出现的问题，以此为中小企业绩效考核提出有借鉴意义的绩效考核流程。
[关键词]绩效管理；绩效考核；中小企业
[DOI]1013939/jcnkizgsc201736129
1引言
绩效管理这个概念进入学术界以来，其在企业中的运用也越来越广泛。而作为绩效管理核心环节的绩效考核，也越来越多地被各企业运用于实际。但在实际运用中一些企业并不能完全理解绩效考核的真正意义和要求。与此同时，多数企业不能根据自身实际制定合理有效的绩效考核方法，已成为一些企业发展的阻力。[1]由于以上原因，本文以南通某税务师事务所为研究对象，以流程再造的方式逐一解决该企业在绩效考核过程中出现的问题。
2企业背景
南通市某税务师事务所的前身为南通市税务事务所，成立于1992年7月，是南通市国家税务局下属的事业单位。2000年4月，经国家税务总局批准，南通市税务事务所改为南通某税务师事务所，并于2015年5月成功与南通市地税事务所进行了合并。现有注册税务师30人，注册会计师15人，资产评估师3人，还有一批长期从事税务、法律、财务经济工作并具有丰富的财税知识和实际工作经验的高、中级技术职称的专业人员约100人。
南通市某税务师事务所主营业务主要有代理纳税申报、认证，代理企业所得税、增值税、个人所得税、营业税等纳税所得，代理记账等。
3南通某税务师事务所现行绩效考核中存在的问题
31绩效考核与企业战略脱节
作为南通市最大的AAA级税务代理中心机构，该企业拥有明确的战略目标，即在南通做到最大最好，同时走向全省乃至全国。但是在其绩效考核中却没有体现出与企业战略的相关性。该企业绩效考核基本就是考核员工业绩的同时与员工职位相结合，即在员工业绩的基础上根据其所处职位和职称乘以相应的系数，得出其绩效考核的总分并以此分配奖金。
32考核内容有偏差
作业考核内容偏差主要体现在绩效考核指标方面，在定量指标方面设置过多，而在定性指标方面设置过少。该企业几乎在每个岗位的考核表中都拥有20多个定量指标。这就极易造成部分指标缺乏指导意义，特别是使企业战略目标发生偏移。[2]另外，该企业绩效考核主要体现在定量指标上，基本属于结果导向性绩效指标体系，忽视了绩效考核中定性指标的作用，导致部分员工工作态度不端正，迟到早退事件频发，企业内部恶性竞争严重。这种现状与该企业“团结一致，追求卓越”的企业文化相背离。
33考核人和被考核人身份模糊
企业在绩效考核过程中，缺乏对高层领导的考核，高层领导的收入直接与企业绩效挂钩，而不是直接计入绩效考核体系。其次，对员工的考核主要应当以其直接上级的评价为主[3]，但在该企业中是由行政部门直接统计员工绩效的，而在实际工作中，由于信息不对称问题，对员工绩效最有话语权的往往是员工的直接上级。
34缺少考核申诉机制
企业同时具有许多中小企业绩效考核的通病，即缺少考核申诉机制。该企业采用的是末位淘汰制的变形，即首位激励与末位警告共用。在绩效周期末该企业会公布绩效优异和绩效欠佳人员名单，以此激励员工努力工作。但在实际工作中，往往被企业认为的所谓“绩效欠佳”的员工会有极大的心理压力，因为，一旦进行公布之后，结果是很难更改的，员工如果认为自己的绩效考核结果有异议，也不知道该在何处申诉，该企业事实上也没有专门处理此类事件的人员和机构。
35考核结果应用范围狭窄
企业绩效考核的结果主要运用于薪酬等级的划分和奖金标准制定，以此来激励员工完成企业的绩效目标。而绩效结果的运用不应该仅仅在这两方面进行，绩效考核结果还应该与晋升挂钩、与培训挂钩。这样才能全面带动绩效考核的联动功能，是绩效考核的功效全面渗透到企业管理土壤中去。
4南通市某税务师事务所绩效考核流程的再设计
在绩效考核流程中出现了以上问题，笔者认为该企业绩效考核流程需要进行再造，再造流程如下图所示。
企业要先明确其战略目标，在此基础上将战略目标传达给各业务应用单位，然后由人力资源部门负责对绩效考核的相关事项进行培训宣传，并将关键事项传达给各级领导和员工；接着，由领导和员工共同参与，人力资源部门牵头进行绩效考核体系的建设，得出一个领导和员工都能接受的绩效考核指标体系；最终的考核以360°考核为模板，以直接主管的评价为主，同事和员工互评为辅；最后进入考核申诉阶段，在规定时间内，员工可对考核结果提出异议。到这个阶段，流程依然没有结束，要将绩效考核的结果运用于薪酬、晋升、培训等多方面，同时，本周期的绩效考核结果还应当对下一周期的企业战略目标产生影响。
绩效考核再造流程
5再造绩效考核流程中需要注意的问题
51紧密贴合企业战略
企业面临的最大问题不是战略如何制定，而是战略如何执行。企业可在明确了其战略目标后，将其下达给下属各单位，并由此对战略目标进行分解，形成可执行的绩效指标。当然，人力资源部门也可以参与企业战略目标的制定，这也是战略型人力资源管理对企业提出的新要求，但是企业可根据自身的实际发展水平制定适合自身的管理办法。
52完善考核指标体系
企业在实际运用中，无论是结果导向型的绩效指标还是行为导向型的绩效指标，都有其局限性所在。因此，笔者建议在绩效指标进行设计的时候要尽可能地采取定量和定性并重的思路。这样既保证了员工完成业绩的积极性，也能規范员工的行为，改进员工的工作态度。
53采用全员考核机制，明确考核者和被考核者身份
在绩效考核系统中，不应该有任何一个人游离于考核体系之外，这一点，在流程前期的宣传培训过程中就应当明确。另外，人力资源部门或者行政部门，不应直接参与对不同员工的考核打分，而人力资源部门在这一环节扮演的角色应当是考核资料的整理和分数的汇总。
54建立考核申诉机制
企业中，员工往往遇到对考核结果不满、困惑但投诉无门的情况，尤其是在一些实行末位淘汰制的公司，排名最后的员工在投诉无门的情况下，损失的有可能就是一份工作。因此，建立考核申诉机制是十分必要的，经过申请、受理、裁决的流程之后，给予员工公正的绩效考核结果。当然，在这一机制的实行过程中会遇到一系列阻力，比如会增加相关人员的工作量，会撼动领导的权威，以及会增加企业的成本。我国绩效评估申诉制度的构建，还有赖于公正民主开放的绩效文化的培养。因此，笔者也希望企业大胆尝试，以构建积极的企业绩效文化为基础，组建相应的绩效申诉机构，完善考核申诉机制。
55全方面渗透绩效考核结果效用
流程再设计中，绩效考核结果的全面运用也将很大程度上影响到整个流程的有效性。根据激励理论，没有任何一种激励机制对每一个人的任何时期都有效。因此，扩大绩效考核结果运用的激励效果，成为企业必须解决的问题。笔者从南通市某税务师事务所的现实出发，建议其将考核结果扩大到晋升和培训方面。比如绩效优秀的代表可在晋升竞争中予以优先；对绩效考核结果进行分析，以决定是否进行培训等。而绩效考核结果的运用还可以扩大到更多的方面。
参考文献：
[1]马晓彤中小企业绩效管理中存在的问题与完善对策[J].人力资源开发，2017（3）：228
[2]聂挺基于企业战略的绩效考核制度探析[J].文史博览（理论），2012（10）：65-66
[3]王少东绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2015endprint
