岗位价值评估1.doc

任建功

[摘 要]随着企业管理理念和管理方法的不断提升，企业越来越重视内部公平对企业的重要作用。岗位评价作为企业内部实现公平的关键方法，在企业中得到广泛的运用。文章通过岗位价值评估的意义和注意点，分析了企业岗位价值评估的实施方案，及发展趋势，以供参考。

[关键词]企业内部；岗位价值评估；实施方法

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.153

1 岗位价值评估概述

1.1 岗位价值评估的概念

岗位价值评估也被称为工作评价或职位价值评估，指分析工作的时候采取合理的方法对组织中岗位工作的条件、难度、强度以及职责大小和影响范围的评价，根据组织中岗位的相对价值建立岗位价值序列的过程，是一种评价人员按照相关标准分析量化评估完成岗位职责并贡献给企业的相对价值的管理活动。

1.2 岗位价值评估的意义

（1）使人力资源管理基础更加牢固，岗位是指企业中承担相关工作职责的任职者所对应的组织位置，做好岗位价值评估有利于劳动效率的提升。

（2）使企业管理薪酬结构更加规范，岗位价值评估使薪酬分配内外公平原则得到落实，其强大的制度使劳动关系更加和谐。

（3）使一体化薪酬体系更加完善，岗位价值评估是一体化薪酬得以实现和完善的重要措施，作为许多企业困惑的一体化薪酬体系的构建，岗位价值评估对其深化并落实具有重要的意义。

1.3 岗位价值评估的注意要点

岗位价值评估作为解决企业内不同岗位之间的一种价值贡献，并根据相应的次序对岗位价值进行排列的方法，企业在进行岗位价值评估的过程中应注意以下几点。

（1）岗位价值评估得到的结果是相对的，离开了特定的企业范围，便失去所有价值。

（2）岗位价值评估是对岗位价值大小进行的一种定性判断，而非定量判定工具。

（3）岗位价值评估不以岗位员工为基础，其评估基础是工作。

（4）岗位价值评估的开展是以统一的模型为基础的，而非选取不同模型评估不同的岗位。

2 企业岗位价值评估的实施方案

企业岗位评价是基础的制定新的工资制度的根本，评价的分值即企业内岗位相对价值，对企业岗位工资有直接影响。所以想要实施有效的企业岗位评价，就应该以“公平、公正、公开”为基本原则，制订科学合理的评估岗位价值的方案。

2.1 确定岗位评价的范围

一般情况岗位评价包括的范围是总经理、中层管理和基层员工岗位，但是在实际操作的过程中，有的企业在评价中层副职岗位时，可能会因为实施操作的层面等的因素，产生正职明显低于副职岗位的情况，使两者之间差异失去平衡；还有的企业评价的操作中，直接省略评价副职岗位，把其按正职岗位的0.66—0.85确定。

2.2 成立岗位评价的小组

为了使岗位评价更加公平，需要成立岗位评价小组，一般岗位评价小组包括领导班子、人力资源负责人、被评价企业的中层正职。还应该聘请具有丰富经验的咨询人员对项目进行详细的辅导支持，主要负责：在技术上支持岗位评价；培训岗位评价相关工作；对评价的偏差负责监控；如果有必要还应该组织部分要素和岗位重新进行评价打分。

2.3 准备完善的岗位评价材料

岗位评价材料主要有企业岗位评价因素定义及分级表、企业岗位评价打分表、企业岗位说明书汇编等，做完相关的打分工作录入相关数据以后，还需要填写相关数据录入表，使其形成的信息资料更加有效。

2.4 岗位评价小组打分评价原则

（1）对岗不对人。

（2）公正客观，评委应该以严谨负责的态度对岗位评价进行公正客观的打分，防止打“感情分”和“情绪分”。

（3）坚持实名制原则，评委应该实施岗位评价实名制打分，把名字签在评价后边，不允许随意更改评价的分数，如果必须修改的，应该在涂改的地方签字；

（4）回避的原则，评委在评价的过程中不对自身所在岗位进行评价。

2.5 评价岗位的工作流程

评价岗位的工作流程如下图所示（见下页）。

岗位评价工作流程

2.6 岗位价值评估评价岗位的因素分级

因素评价法一般包括20—30项评价要素，具有全面的因素设置、整体数据评价系统和评价结果比较合理，对企业和岗位具有较强的适用性。以M企业为例，M企业在因素计点法中，考虑了几个岗位评价因素，其中包括，390分的评价涉及责任因素、380分的任职资格因素、150分的岗位性质因素、80分的人才供给因素，四个因素一共包含24项子因素，满分为1000分。根据企业的实际情况，分析和界定子因素的责任因素的评分标准，并详细地分析每一个因素，最后确定各个岗位想要完成职责目标，应该具有相应的管理知识和能力。然后综合评价了各岗位的因素和子因素，得出评价和分析岗位的标准，然后划分岗位的薪资等级。

3 企业岗位价值评估的发展趋势

随着企业岗位评估的不断发展，逐渐呈现两种趋势：重心由内向外公平转移和更加重视企业的战略发展。

3.1 岗位价值评估的重心转移

当前岗位评价可能会出现两种情况：企业内部点数相同的岗位在外部市场上有不同的价值；外部市场上具有相同价值的岗位在企业内部所得的评价点数高低不同，因此这种情况下只能以组织中岗位的内部公平为主，但是随着逐渐健全的市场经济体制的发展，企业不能只关注内部的公平，就像亚当斯公平理论中提到，如果一个人取得了该有的报酬之后既关心绝对报酬，也关心付出与收获的相对数和市场同岗位的相对数相比的相对报酬量，如果感觉到不公平，则会出现消极怠工、跳槽等情况。

许多国际企业采取的新的薪酬战略，强调从外部市场入手，不断创造有利条件，从而在更加广泛的工作领域内实现其公平性；不为比较职位之间跨职能的公平性，或建立起这样的公平性，而是希望根据员工的不同情况建立职位不同的评价计划和评价要素，所以可以看出岗位价值评估的重心开始由内部向外部公平逐渐发生转移。

3.2 岗位价值评估战略导向

作为国有企业内部改革的重要的问题薪酬制度一直是人们关注的问题。纵观国有企业的改革进程，和薪酬制度的改革有直接关系。虽然企业对薪酬设计和制度等的改革比较重视，但是不难发现，很多企业的薪酬制度总是达不到员工的满意需求，经常面对新旧问题一大堆，最终导致薪酬制度仍然面临许多麻烦。

竞争性需要企业支付和劳动力市场相一致的薪酬水平。战略性则需要企业按照职位所贡献的实现企业经营战略所具有的价值确定其具体的薪酬。战略性的職位评价说明有利于企业实现其组织目标的技能或职位获得的薪酬可能比市场价值高出许多，使员工把精力集中于对企业经营有效的因素上，推动企业的发展。

4 结 论

综上所述，岗位价值评估作为一种评价企业岗位价值的目标性较强的活动，企业的行业背景和经营情况各不相同，所以相关领导人应该根据实际情况对其进行科学的布局，使企业在良好的环境中得到更大的发展。

参考文献：

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[2] 经朝军.基于要素计点法的岗位价值评估体系应用研究——以A 公司宽带薪酬体系设计过程中的岗位价值评估实践操作为例 [J].当代经济，2016，10（10）.

[3] 徐燕.基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究[D].南京：南京大学，2016.endprint