房企构建高效项目运营绩效管理的三个关键

李耀军

[摘要]绩效管理是房地产企业运营管理的重要构成部分，科学有效的绩效管理能够为房地产企业稳定、健康发展提供巨大支持。基于此，文章对房地产企业绩效管理体系构建进行了综合性分析，并提出了相关观点，以供参考。

[关键词]房地产企业；绩效管理；薪酬管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201818102

1绩效管理概述

绩效主要是指个体或组织在某个周期内的工作结果或表现。从企业员工层面来看，绩效主要是指绩效考核者对员工工作表现的综合评价；从组织层面来看，绩效则是目标工作完成质量及数量的综合表现。绩效管理则是绩效考核者通过设定考核目标引导员工工作行为、实现员工工作绩效最大化的过程。房地产企业的发展必然离不开内部人才的支持。通过科学有效的绩效管理能够不断提升员工工作积极性，有利于引导员工自我改进，激发其潜在动能。同时，科学有效的绩效管理能够促进员工个人职业生涯健康发展，并提升部门或组织综合绩效水准，从而实现房地产企业整体战略目标。[1]绩效考核能够将员工工作状态、思想动态等充分反映出来，并协助员工了解到自身不足，使其找到改进工作的方向，并为管理层决策制定提供可靠依据。在个人绩效及组织绩效不断提升的情况下，房地产企业综合竞争实力也将得到提升。

2房地产企业绩效管理过程中存在的问题

房地产行业是支撑国民经济发展的支柱性行业之一，它与众多行业息息相关，包括建材、水泥、装饰、钢铁等。房地产项目建设过程中会涉及大规模资金，这也使得房地产开发商对房地产企业财务管理极其重视，但在其他方面管理上却有所不足，特别是在绩效管理方面存在一定漏洞，具体表现为以下几个方面：[2]①绩效考核方法有待完善。一些房地产企业绩效考核实施前，未能够结合不同岗位需求对绩效指标进行全面的分析，导致绩效指标与岗位实际情况出入较大，在一定程度上影响了绩效考核的真实度。在绩效考核方法上，一些房地产企业依然以上级对下级考核的传统方式为主，方法较为滞后，定性考核偏多，会影响绩效考核结果的客观性。②沟通及反馈工作存在缺陷。部分房地产企业绩效考核者实施绩效考核以后，未能在第一时间将考核结果反馈至员工，也未能根据绩效考核结果与之进行详细沟通、交流，无法充分发挥绩效考核的实际引导作用。在这种情况下由于上下级之间缺乏一条有效的沟通渠道，即便员工对考核结果存在异议，也不能及时进行反馈，这也导致绩效考核流于形式。③绩效考核基础数据相对匮乏。房地产企业绩效管理思维较为狭隘，且绩效考核基础数据匮乏，未能构建完善的绩效管理数据库，导致绩效考核相关工作缺乏可靠的参考标准或依据。

3房地产企业绩效管理体系构建分析

31遵循原则

在房地产企业绩效管理体系构建过程中，一方面，要将企业整体战略目标与绩效管理目标充分结合起来。房地產企业需要对所制定的年度战略目标进行逐层分解，将企业战略目标转变为部门战略目标，再以部门绩效的方式来制订具体的绩效计划。在上述基础上，对部门计划进行分解，将其落于个人岗位上。通过上述方式，能够将企业整体战略目标分解到部门及个人绩效管理上，实现战略目标与绩效管理的相互结合，让绩效管理更具针对性，有利于提升绩效管理整体效能。另一方面，房地产绩效管理体系不能完全为了实现企业战略目标而制定。在绩效管理体系构建过程中，也要重视员工个人成长发展。只有实现员工个人与企业的同步协调发展，才能真正意义上实现企业长远发展。也就是说，房地产企业应该将绩效管理、员工个人职业成长以及企业战略目标相互联系起来，形成一个健全的绩效管理体系。

32绩效管理流程优化

在绩效管理流程优化过程中，房地产企业需要牢牢扣住年度战略目标。在逐层分解目标的基础上，制定出详细的《部门年度战略目标责任书》，要求管理层领导与部门负责人共同签字确认。部门负责人根据责任书具体要求再进行任务分解，通过部门讨论制定出《员工个人年度责任目标》，由部门领导及员工共同签字确认。在部门及个人年度目标基础上，再分化出部门及个人月度绩效计划，让部门及员工个人能够清晰地了解自身任务，做到责任到人。

员工绩效计划制订以KPI（定量指标）及定性指标相结合的方式制订。绩效计划生成后，部门领导需要对绩效计划内容进行审核，确保个人绩效计划与企业整体战略方向一致。[3]若发现绩效计划当中存在问题，则要及时与员工进行沟通，并进行适当调整，确保绩效计划的实际操作性。当绩效计划确认后，由员工及部门领导共同签字，并呈交人力资源部门。员工个人绩效计划执行过程中，部门领导需及时跟进，结合实际执行情况对员工进行指导、协调，协助员工落实绩效目标。除了关注绩效各项绩效指标外，部门领导还要充分掌握员工职业成长状况，并给予适当帮助。在绩效考评周期结束后，要求员工结合自身绩效完成情况先进行自我评价，再由部门领导评定。评定过程中，要以事实依据及数据作为支撑，并挖掘出员工的优点及不足之处，为后续绩效审计做好准备。绩效审计期间，要求部门领导与职工根据绩效目标完成情况进行交流，并进行针对性的绩效辅导，协助员工建立工作信心，使其能够在下一阶段工作当中进一步完善工作。

33绩效管理工具应用

以KPI量化考核为基础的绩效管理工具需要增加“扣分原因”。员工存在绩效指标扣分项时，必须说明原因，让员工能够了解自身工作不足之处，保证绩效评分的合理性与科学性。在量化考核的同时，绩效管理工具当中也要融入定性考核成分，包括对员工工作态度、积极性、责任心等进行长期评价。绩效考核应该与行政处分分离，确保两者不会相互影响，让绩效考评结果能够真实、客观地反映出绩效计划执行情况以及业绩完成状况。另外，应该将绩效管理与PDCA循环起来。绩效管理当中，每一项工作都是一个循环，包括计划、实施、检查、改进四大步骤。每经过一次循环，都能够对绩效管理进行优化、改进，让绩效管理体系得到持续完善，进一步提升绩效管理效能。

34绩效考评结果应用

在绩效管理体系当中，绩效考评结果除了可作为绩效工资、奖金、年度评优、升职、降职等依据外，还可进一步拓展其应用范围。例如，企业可将绩效考评结果与作为储备人才筛选的必要条件；又如，企业在选择梯度储备人才参与深造培训时，可将人员筛选标准与员工个人绩效考评结果关联起来；另外，绩效考评结果可作为部门及个人未来发展计划制订的参考依据，部门领导与员工在上一周期绩效考核基础上，共同探讨下一阶段发展目标，并结合实际环境对绩效计划进行适当调整，不断提升员工个人岗位胜任力，将其潜能挖掘出来。

35薪酬管理优化

薪酬管理是房地产绩效管理的重要构成部分之一，其所发挥的激励作用不容忽视。薪酬管理实施过程中，要注重员工个体差异性，尽可能避免薪酬管理同质化。具体实施当中，要结合员工实际工作能力、专业节能水平以及岗位工作难易程度进行适当的薪酬策略调整，促使企业薪酬目标与个体薪酬回报达成一致，以此来激发员工的工作积极性。[4]薪酬管理要始终遵循人本理念，例如在交通补贴方面，对于未享受到企业配给公车的员工每月可给予一定的通补助，按月打入员工的工资卡之中；拥有私家车或者公司配车的员工，则按照单位时间内固定为每辆车缴纳相应养路费用、保险费用，且每月补助一定的燃油费用，尽可能满足不同员工的实际需求。同时，企业要制定出梯度薪酬考评机制，让不同梯度、不同层次的员工能够享受到差异化的薪酬待遇，这样便能够通过薪酬来反映出员工对组织的实际贡献，并激发其主观能动性。另外，房地产企业要重视薪酬监管，筛选出专业业务能力强、职业道德水平高的业务主干形成专门的薪酬评定小组，对薪酬分配进行核查、监督，确保薪酬分配的相对公平性。

4结论

房地产企业绩效管理体系构建是一个综合性的过程。在这个过程中，始终要将员工个人发展目标与组织目标关联起来，并融入绩效管理当中。通过科学有效的绩效管理来促进个人目标及组织目标实现，为房地产企业健康、稳定发展提供充足的动力。

参考文献：

[1]王鵬飞试论中小房地产企业如何进行绩效管理[J].经济师，2016（11）：278，280.

[2]许俊房地产企业绩效考核创新模式研究[J].绿色建筑，2015，7（4）：80-81.

[3]王竹房地产企业绩效管理体系构建[J].财会通讯，2016（20）：55-57.