医院全面预算管理问题探讨

赵朝英

[摘 要]医院要建立健全预算管理制度，不断提高自己的综合竞争实力，确保医院医疗卫生事业稳步健康发展。文章就医院全面预算管理现状进行了分析，建议医院从完善预算组织体系、预算编制、预算执行和分析考核等环节做好全面预算管理，有效降低医院运行成本，实现医院精细化控费管理的目标。

[关键词]医院；全面预算；问题；对策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.13.001

全面预算管理作为医院加强战略控制、降低运营成本的重要手段，也是医院内部管理控制的一种主要方法。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻医院经营战略的管理工具，全面预算管理在医院内部控制中日益发挥核心作用。

1 医院开展全面预算的重要性

1.1 开展全面预算是对医院运营的组织优化和系统再造

全面预算的有效编制及正确执行是对医院各项工作的组织优化和系统再造，全面预算推进过程对提升管理层的治理水平，各职能部门密切配合发挥积极作用。

1.2 转型全面预算管理具有现实迫切性和改革发展的必然性

在医药卫生体制改革持续深入的大背景下，医疗领域正发生深刻变化，未来医院的主要收入源必须向提升服务水平挖掘潜力，各级医疗机构纷纷强化对成本管控的重视力度，希图更好借助财务管理手段推动医院运营的转型升级。实施全面预算正是帮助医院运营活动的得力助手，在发挥医院社会效益最大化的基础上，合理兼顾其余各方利益的均衡。

1.3 发挥全面预算的规划效用，激发医院发展和社会责任的活力

推行全面预算正符合对于科学分配调度资源的目标导向，借用全面预算事前周密的资源安排，对医院过往运营暴露出来的问题與短板，利用资源划分的导向在本周期内进行纠正与完善。预算的科学组织帮助医院从财务端入手提升医院的经营状况，将资金重点分配优势项目，激发资源的最大价值效用，通过传导效果进而带动医院整体跃升。

2 医院全面预算推行的难点

2.1 医院各级管理人员对全面预算管理的重要性认识不足

医院领导重视医院的整体医疗发展及医疗质量安全，认为增加门诊量、住院人次，保证医疗质量安全是医疗工作的重中之重，将预算工作定位成应付主管部门要求，是向财政申请财政补助的需要。现今已开展全面预算的医院，其预算编制工作基本都由财务部门独立完成，其余部门参与热情不高，不愿意跳出固有工作范围，往往抱着多一事不如少一事的心态。特别是到了年终，管理部门都忙于完成既定目标任务，不重视预算编制，把预算编制当成一件任务，仅编制部门预算，不编制全面预算。

2.2 全面预算管理人员不足，组织机构不健全

目前，多数医院把全面预算工作任务落实到财务部门，由财务部门全面负责预算管理，不调动其他业务管理部门参与，财务部门又缺泛与业务部门沟通，预算编制与实际医疗活动脱节，预算编制随意性大，主观性强。也没有制定预算执行考核指标，全员参与预算管理的积极性不高。没有专门的组织机构，对全面预算工作进行组织实施。

2.3 全面预算管理基础信息不足，编制方法不合理

由于部分医院未真正实行全成本核算，没有科室成本信息，无法编制科室支出预算。医院编制预算仅仅按医院上年总支出，采用增量预算法，先按医院总体增收目标，测算出收入的增长比例，再简单地在上年决算支出的基础上乘以收入增长比例来代替收支预算。假如上年的支出不合理，来年的预算也将与实际发生数偏离较大。医院缺乏科室成本信息，无法测算出科室成本比例，即使临床和医技科室能根据上年的收入情况，测算出今年的收入预算，也无法编制科室支出预算，导致编制内容不完整。

2.4 缺乏综合运用预算编制方法的能力，工作思路不够开拓

编制预算是经营发展中战略目标和战术手段选择的一个非常关键的节点。预算编制有几种形式，现阶段绝大部分医院选取“增量预算”形式。增量预算的最显著特点在于稳定性，其假定经营活动的产出方式总以不变的形式持续进行。但正由于这样的假定，也导致医院运营不易塑造新的增长活力点，同时增量预算总是以基期成本加一定的增长率，预算始终处于增长模式，不利于成本控制，容易造成预算无序增长，这样不利于科室的节约与创新，无法实现降本增效提升医院的综合竞争力。

2.5 医院全面预算执行不利、监督不到位

好的全面预算必须配备出色的执行和有效的监督倚为后盾，而这恰恰却是当下医院推进全面预算过程中的软肋。仅有计划沒有执行只是纸上谈兵，执行不坚决使预算流于形式，不能有效发挥预算编制初衷。有了执行而缺乏监督，则使预算的正确落实沦为空谈。监督是对执行的有力支撑，督促确保预算的政令畅通。医院在日常经营中的预算管理缺位最终将导致医院成本效益的控制失效，严重危害医院的可持续发展和综合竞争能力。

3 促进医院全面预算管理有效落实的举措

3.1 提高管理层全面预算管理意识，健全全面预算管理组织机构

要提高管理层全面预算管理意识，需要财务人员丰富财务知识，用专业知识来说明全面预算对医院精细化管理的重要性，分析医院精细化管理是医院健康发展的唯一途径。医院的全面预算管理要以财政部门预算要求为基础，结合医院战略目标与经营规划，在编制医院部门预算的基础上，细化到业务科室，实行全面预算。同时，医院要健全预算管理组织机构，结合医院各科室业务活动情况及机构设置，全面预算管理组织体系可以由预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口部门及预算责任部门构成。各责任部门为医疗、医辅和行政后勤科室，负责按年度工作计划申报支出预算到预算归口部门。

3.2 全面推进医院的全成本核算，为全面预算编制和执行分析提供依据

全成本核算与全面预算，涉及到医院经营管理的每一个角落，贯穿于医疗服务的全过程，在医院组织结构上具有重合性和一致性。科室成本核算为科室支出预算提供可靠的基础数据，是做好全面预算的关键。在预算执行管理过程又以全成本核算数为依据，对各成本单元的经济活动进行统筹安排控制。在对分解落实到各责任中心的预算进行执行管理又能进一步促进医院成本管理，降低医疗成本。医院可以借助成熟的全面预算管理软件和全成本核算软件，根据医院的实际情况，开发定制软件，在全成本核算软件与预算管理软件中实现数据对接，资源共享。

3.3 完善全面预算编制方法，健全预算内容

预算控制作为医院发展的核心关键，应量体裁衣，因地制宜地选择控制形式，应加快采取复合预算控制模式替代唯一制式的步伐。诸如针对患者接诊量保持比较稳定的科室可以采用固定预算对其进行划拨及考核。而对于疾病接诊量受季节性影响较大医疗科室则采用弹性预算充分考虑预算控制的科学性和针对性。再者，对有条件的业务部门积极采取零基预算。预算编制前先要对过往预算进行甄别分析，判断各项规划预算支出资金的必要性与准确性，不能盲从以历史数据照搬，必须要以现实需求为导向，科学分配预算费用，准确估算每个医疗业务事项所需耗用的资源，核算其运营效益，并按照各项目的轻重缓急和对整体的联运作用有先后的分配预算额度，最后将各分项目汇总整理后编制全面预算。准确运用长期预算和短期预算的各自特点和作用，更好实现医院健康可持续发展。

3.4 提高预算的执行效率，增强预算的控制能力

医院的年度全面预算经过上级部门审议后下达预算数，各有关预算执行单位必须认真组织实施，将全面预算指层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门，甚至是各工作人员，形成全方位的全面预算责任体系。同时将全面预算作为预算期内组织协调各项医疗业务活动的基本依据，将年度预算细分为月度和季度预算，以分期预算控制确保年度业务目标的实现。同时，医院应该建立全面预算报告制度，各预算执行单位通过预算执行，定期报告预算的进展情况。预算管理委员会应该利用报表和信息系统监管预算执行的情况，及时向预算执行单位、医院委员会提供预算的执行进度、执行差异及其对医院预算目标的影响等信息，促进医院完成预算目标，促成医院预算有力的执行。

参考文献：

[1]蔡战英.有关公立医院全面预算管理的两点认识[J].财务与会计，2016（19）.

[2]郭群英，王涓，刘军燕，等，医院全面预算集成管理系统设计初探[J].中国医院管理，2016，36（11）.