探析电力企业人力资源管理的创新.doc
温杭燕
[摘要]随着电力市场改革的深入，电力企业的经营环境发生了根本性的变化，广州市某电力集团企业回归主业转制为公有制集体企业，开启了公司改革发展的新征程。文章通过对该企业组织结构现状、激励考核机制的分析和诊断，基于精益管理探析了企业的人力资源管理策略，为有效推动企业经营管理效益及效率提升，打造成为具有行业影响力、综合实力居前的标杆企业夯实基础。
[关键词]电力集团；企业；人力资源；精益管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201818104
1引言
“十三五”时期是广州进一步加快国家中心城市建设、率先全面建成小康社会的关键时期，是广州供电企业对标国际先进、大力拓展竞争性业务、推动转型发展的重要战略机遇期。随着主业向综合能源服务公司转型，广州市某电力集团企业回归主业转制为公有制集体企业，在面临重要的协同发展机遇的同时，也迎接着市场环境变化带来的诸多挑战，转型升级的要求更加紧迫，人力资源必须朝向精益化管理模式演进，从而夯实电力集体企业改革基础，确保企业健康发展。
2现状
该企业于2017年完成了非公股权清退，顺利实现了向集体企业的改制，但目前仍处在管理转型期，仍然面临着巨大的压力，主要有以下两个方面的矛盾需要解决。
（1）传统业务模式与电力体制改革之间的矛盾。随着新一轮电力体制改革的层层推进，传统的供电服务模式和盈利模式都在发生变化，压力凸显；“互联网+”等新技术产生的新商业模式，也使传统营销和服务模式难以为继，难以充分满足客户灵活便捷和多样化的服务需要。
（2）企业规模增长与人员编制控制之间的矛盾。随着电网规模的不断扩大，人机矛盾越来越突出。要解决这个矛盾，一靠管理，通过管理优化，挖掘现有人员的潜力，提高现有人员的工作质量和效率；二靠技术，通过应用新技术手段，尤其是充分运用“云大物移智”等新技术改造传统业务，减轻劳动强度，节省人力。
以上两方面的矛盾，需要用科学的精益管理为抓手，实现成本上的精打细算、技术及管理上的精益求精、运营上的精雕细琢、效益上的精耕细作，做到降成本、补短板、增效益，不断增强企业的活力、控制力、影响力和抗风险能力。
3企业人力资源的精益管理
根据该电力集团公司现状以及改革转型的发展要求，人力资源管理部门主动适应改革新形势，强调以人为本，以精益思想看待人力资源管理，按照职能定位、部门职责和精益管理要求，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，以目标和问题为导向，完善机构设置，梳理部门及岗位设置，定岗定编、优化配置，持续提高组织运作效率。优化冗员和结构性缺员，实行竞争上岗，促进人员配置优质高效，同时，加强薪酬激励的导向作用，关注员工职业发展需求并建立科学的培训体系，从而稳定核心人才队伍，激发员工队伍活力，提高劳动生产率和单位人力成本的价值，精益化管理的总体架构如图1所示。
31优化组织结构，实现专业化和规范化管理
为适应企业改制后的管理运作模式和经营发展需要，承接主业等管理单位的相关职能，强化集团对所辖各业务公司的管理职能，优化企业组织结构，提高经营效率，成为亟待解决的问题。组织优化设计的主要任务是在明确集体企业基本战略和核心能力的基础上，按照“机构扁平化、资源集约化”的设计思路，遵循管理幅度适度的原则，优化业务模式和组织架构，实现人力、物力、资金的有效整合。一是对经营环境、业务类型和运作流程较为相似的业务公司，按照统一、规范的标准进行设置，从而达到组织机构的标准化建设。二是明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，推动业务公司建立符合高效运作和业务发展需要的权利体系和岗位管理体系，横向减少职能重叠、交叉，纵向减少管理层次，实现组织功能耦合。
32优化冗员及结构性缺员，促进人员配置优质高效
（1）建立以业绩、能力为导向的选人用人机制。盘活内部人力资源存量，最大限度提高单位成本的勞动效率，解决各专业、组织间人力资源冗员及结构性缺员问题。一是引导员工向一线和缺员岗位流动，鼓励专业技术人员在一线建功立业。同时在每年的新员工分配时，将新入职应届毕业生全部分配到生产一线班组进行锻炼，提高管理和专业技术岗位的上岗条件。二是通过培训能符合工作岗位上岗要求的人员，制订并实施有针对性的人岗匹配技能培训及培养计划，辅以相应的管控制度和促进措施，使其尽快满足岗位要求。三是通过外部招聘补充人员，在外部招聘时，加强对拟聘人员学历、职称等岗位条件的要求，对于非生产类人员更加从严把关，防范新的冗员产生，促进员工结构优化和素质整体提升。
（2）促进跨单位、跨专业人才流动。建立竞争性人才选拔机制，通过考试竞聘、组织考核等方式选调工作作风实、业务能力强的优秀人才充实到各岗位，调节各业务公司、各专业的人员余缺情况，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，把握局部和整体的关系，从点到面、打破专业壁垒，推动精益管理在更大范围、更大纵深扎实落地。
33完善激励考核机制，实现组织和员工效能的全面提升
（1）通过组织绩效合约管控，对业务公司设置年度效益和管理等组织绩效指标，实现薪酬分配与业务公司经营业绩的联动。同时，指导和推进绩效指标的有序完成，加强绩效目标实现过程的检查、辅导与监督，结合各业务公司绩效指标完成情况，开展（半）年度组织绩效评价工作并提供指引，确保年度绩效目标任务的完成。
（2）建立完善的全员绩效考核管理与激励机制，推行与员工工作贡献、岗位价值、业绩挂钩的考核模式，通过“一岗一清单”的考核方式，明确各岗位责任及考核指标。同时在绩效与薪酬设计上，优化员工工资结构，提升员工的绩效工资比重，落实考核结果在薪酬分配和职业发展中的显性应用，以提高员工工作的积极性和效率，薪酬结构比例如下表所示。
表薪酬结构比例薪酬结构
人员类型基础薪酬绩效薪酬业务公司部门负责人35%65%业务公司主管及以下人员40%60%注：业务公司可根据实际需要对薪酬结构指导比例进行±5%调整。
34建立多元化发展平台，健全多措并举激励机制
在充分发挥绩效考核应用效果的基础上，关注员工职业发展需求，进一步完善激励奖励措施，激发员工参与精益管理的积极性，保障精益管理在企业发展中落地生根、开花结果。建立“管理+专业”发展的职业发展通道，拓宽专业人才成长空间，建立分专业分层级的专家发展体系，发展通道横向对应关系（如图2所示）。同时结合公司业务发展需要，评聘一定数量的相关专业技术、营销业务专家，尤其加大具有生产一线工作经验的员工在人才选拔锻炼中的倾斜力度，充分调动专业人才的工作积极性和创造性，吸引和留住优秀专业骨干人才，保障人员队伍的稳定和发展。
35建立科学培训体系，提升人力资源开发效益
（1）科学分析公司战略、员工素质与岗位之间的需求，组织制订和实施集团年度培训需求计划，以提升员工专业知识和技能水平，营造学习型組织氛围。同时，建立和实施分层分级差异化管理模式，将普及性和差异化培训相结合，监督指导业务公司编制公司级、部门级、班组级培训计划，并对培训进行全面评估，特别针对重点培训项目和特定目标群体，从而不断优化培训管理质量，提高培训效果。
（2）重点推进技术技能培训，提升员工能力素质。组织业务专家进行施工班组技术技能标准化课程开发，并对课件进行评审，同时以评审认证的课程为基础，系统化开展技术技能人员的培训培养，增强人才培养的针对性和有效性，以培养高素质的技术技能型人才。
4结论
电力企业科学发展，过程中机遇与挑战并存，面对新形势新挑战以及企业经营管理新要求，文章结合某电力集团企业的现状，提出应用精益化人力资源管理理念来解决企业现状问题，建立了有效的人力资源精益化管理模式及激励考核体系，运用系统、清晰、科学的企业标准体系，指导企业经营和生产管理活动，为企业持续提高人力资源管控效率，增强员工队伍稳定性，有效推动企业经营管理效益及效率提升，打造成为具有行业影响力、综合实力居前的标杆企业夯实基础。
参考文献：
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